INDIVIDUAALSETE TööTAJATE PREMEERIMINE VõIB MEESKONNA JõUDLUST „üLE LAADIDA“

Individuaalsete töötajate premeerimine võib meeskonna jõudlust „üle laadida“

Vastupidiselt levinud arvamusele võib üksikute töötajate avalik tunnustamine ja premeerimine suurendada kogu meeskonna tulemuslikkust, mitte soodustada lahususe ja pahameele õhkkonda, selgub ajakirjas avaldatud uuest uuringust. Rakenduspsühholoogia ajakiri.

"Meie leiud põhinevad Hiina laboratoorsetel ja välikatsetustel ning need leiud ütlevad meile, et üksikute meeskonnaliikmete tunnustamine võib meeskonna jõudlust täiustada," ütleb uuringu kaasautor Bradley Kirkman, kindral Hugh Sheltoni juhtivprofessor ja osakonna juhataja Juhtimine, innovatsioon ja ettevõtlus Põhja-Carolina osariigi ülikooli Poole juhtimiskolledžis.

Selle artikli kaasautorid olid Iowa ülikooli, Texase kristliku ülikooli ja Tsinghua ülikooli teadlased.

Uuringu läbiviimiseks paluti Hiina suures ülikoolis 256 üliõpilasel täita individuaalseid ülesandeid (valmistada väikesi kaste) ja seejärel koondada rühmadesse, et täita meeskonna ülesanne (kastide ehitamine tornideks).

Seejärel kiitsid teadlased poolte meeskondade tipptegijat ja kordasid individuaalseid ja meeskonnaülesandeid. Teises voorus paranesid meeskonnad, kelle tipptegijat oli kiidetud, nii individuaalsetes kui ka meeskondlikes ülesannetes märkimisväärselt - kiitusega meeskonnaliikmetest puuduvate võistkondade seas ei toimunud paranemist.

Seejärel testisid teadlased oma tulemusi Põhja-Hiina suure tootmisettevõtte töötajate seas. Mõned ettevõtte osakonnad võtsid vastu programmi "kuu töötaja", et avalikult tunnustada meeskondade tipptegijaid, ja teised osakonnad seda ei teinud.

Töökoha leiud olid sarnased õpilaste eksperimendi tulemustega: ainult need jagunemised, kus tõsteti esile tipptegijaid, nägid paranemist nii individuaalses kui ka meeskonnatöös.

"Erinevalt tavapärasest tarkusest, et üksikute tunnustamine võib meeskonna edukust kuidagi kahjustada, leidsime, et meeskonna üksikute liikmete tunnustamine aitab meeskondi kahel olulisel viisil," ütleb Kirkman.

"Esiteks jälgivad meeskonnaliikmed üksteise käitumist ja kavatsevad jäljendada oma meeskonna tipptegija edu. Selle asemel, et ergutada meeskonnas pahameelt - nagu see võib juhtuda rahaliste hüvedega - motiveerib kõrgete esitajate avalik tunnustamine tegelikult tugevat soovi ülejäänud meeskonnaliikmetega läbi lüüa. Nimetame neid „tunnustamise kõrvalmõjudeks”, kuna need lähevad ühelt meeskonnaliikmelt teisele üle. ”

"Teiseks," lisab Kirkman, "kuna iga meeskonnaliige muudab oma käitumist, et see vastaks edukaima meeskonnaliikme tegevusele, tõuseb kogu meeskonna tulemuslikkus. Ja leidsime, et need kõrvalmõjud suurenevad, kui preemia saaja on keegi, kes on meeskonnas kesksel kohal - st keegi, kelle poole teised meeskonna liikmed abi saamiseks sageli pöörduvad. "

Kirkman lisab siiski mõned ettevaatusega ettevõtted, kes soovivad leiud rakendada.

"Kõigepealt veenduge, et kõik ettevõtte meeskonnaliidrid kasutaksid neid preemiaprogramme," ütleb Kirkman. "Leidsime, et kui preemiaprogramm on ainult mõnel meeskonnal, langeb tulemuslikkus meeskondades, kellel seda programmi pole.

"Teiseks veenduge, et meeskonna juhid oleksid õiglased, kui otsustate, milliseid meeskonnaliikmeid tunnustada," ütleb Kirkman. "Kõik üksikute meeskonnaliikmete tunnustamise positiivsed eelised kaovad tõenäoliselt, kui auhinnad põhinevad meelevaldsetel, mittetöötavatel põhjustel või" õpetaja lemmikloomade "tasustamisel."